Treinando a eficiência através do uso da PNL



 Armand Kruger, M.A. (Psicólogo)
A posição ímpar da PNL no campo da excelência humana consiste no fato de que ela lida com a estrutura e o processo da experiência que tornam possível a excelência. O uso das técnicas e modelos da PNL aplica-se à descrição desta experiência subjacente, e à tradução dos conceitos e modelos conceptuais em processos de experiência chamados estratégias ( ou, metaforicamente, "software neurológico").

O autor considera que a tarefa do treinador é transmitir um pacote experimental de distinções e comparações que conduzam a um efeito identificado e, depois, como resultado da ponte ao futuro, capacitar a pessoa a aplicar esses mapas de experiência interna à "vida real".
Sintetizando, o treinamento baseado na PNL é onde o practitioner de PNL traduz a linguagem do modelo de treinamento ou conceito para o processo interno da experiência, representado ou simbolizado pela linguagem do modelo de treinamento.


PNL em síntese
PNL é a abreviação de Programação Neurolingüística, que se refere ao campo de estudo em que, nossa atenção é focalizada, em primeiro lugar, nas restrições neurológicas de nossa percepção. Em segundo lugar, na maneira como a experiência influencia a linguagem que usamos, e como a linguagem contribui para a forma como criamos experiências ao ouvir ou prestar atenção às palavras. A palavra Programação refere-se a uma metáfora segundo a qual a maneira como fazemos as coisas conscientemente apresenta um previsibilidade que nos lembra um "software neurológico". Sob este ponto de vista, competência ou capacidade é o nome que se dá a uma seqüência interna de eventos que pode ser semelhante a um software neurológico.


Efeitos do Treinamento
Um dos deveres fundamentais dos treinadores é fornecer mapas cognitivos (i.e. distinções e comparações que conduzem a pessoa a provocar o efeito) às pessoas. Quando esses mapas são transmitidos sem quaisquer experiências de referência, o treinador está apenas oferecendo informação. Em outras palavras, possuir um mapa cognitivo sem conectá-lo a experiências referenciais é simplesmente possuir informação. O "uso" da informação acontece à medida que esse mapa é conectado a atividades específicas e generalizadas a outras experiências referenciais. A avaliação do sucesso do aprendizado é feita em referência à riqueza e robustez das conexões entre mapas e experiências referenciais.

A tarefa do treinador é fornecer algum tipo de "pacote" cognitivo das distinções e comparações e, depois, como resultado da ponte ao futuro, capacitar a pessoa a aplicar esses mapas na "vida real".
Os treinadores tradicionalmente andam no fio da navalha da credibilidade: ensinam aquilo que necessariamente não demonstram com sucesso; e as respostas/soluções sobre sucesso nos negócios que eles ensinam, mudam com as correntes em permanente mudança daquilo que os gurus do treinamento consideram como sendo a resposta (coqueluche do mês). Lembra-se de quando todo mundo sabia que o poder gerencial era a resposta? Depois, um plano de contingência e o estabelecimento de objetivos era tudo o que se precisava. Mais tarde, Tom Peters e suas várias "paixões" , como por exemplo a excelência, tornou-se a única necessidade. A seguir, veio a era do "empoderamento" e do aprendizado acelerado, a liderança situacional, as organizações de aprendizado e liderança, etc. Se alguém tivesse tido a coragem de perguntar aos que seguiram essas teorias qual foi a que fez a maior diferença para a linha financeira de base e qual delas contribuiu mais para o sentimento de orgulho, sucesso e sentido dos trabalhadores, que resposta receberia? A peça que falta na percepção dos treinadores é o equilíbrio final entre a resposta "certa" e a linha financeira de base.

Considerando-se que o mais necessário hoje é uma força de trabalho mais competente, motivada, dedicada e inovadora, a resposta realmente sofisticada (e de sucesso questionável) seria o treinamento de liderança para todos? Estamos numa época em que os especialistas em política, religião e negócios estão reclamando da falta de liderança! Se a quantidade de rands e dólares gastos em treinamentos de liderança resultarem em alguma coisa, por que bradarmos por liderança? Por que não pegar um Sul-africano ou um Americano de inteligência "aceitável" e colocá-lo em nosso programa favorito de liderança a fim de garantir seus resultados? Imagino que seja porque algo está faltando ou está errado em nossa maneira de pensar sobre as pessoas, quando tratamos de treinamento. Uma das "ciladas" é que, depois de identificadas as competências, precisamos apenas lidar com o "pacote" de treinamento.

Uma estranha realidade com a qual nós, como treinadores, temos que lutar é a de que o cérebro não funciona com listas de competências. Antes, trabalha como uma neuro-rede, na qual algumas de suas "áreas" combinam muito rapidamente para "produzir" um ramalhete especial (salada de frutas de competências) que conduzem a um determinado comportamento.
A maneira como esta combinação se realiza é determinada pela definição dada pela pessoa à situação, o efeito que deseja obter, e os valores ou critérios que determinam os parâmetros do resultado. Qualquer "condição interna para o sucesso" representaria um "ramalhete" ou uma "salada de frutas" de competências com características especiais, considerando-se o contexto e o resultado que se quer alcançar. Imagine as competências como um software neurológico sensível ao contexto, aos critérios e ao resultado. A implicação para o treinamento é, então, que nossa responsabilidade é construir mapas de experiência que reflitam o processo de um "software neurológico" ou a "salada de frutas" de competências. A competência provém de "empilharmos" e/ou encadearmos experiências de referência, por meio do pensar, fazer e agir.


Ressignificação do Treinamento.
Uma vez que o comportamento resulta do processo de pensamento, o treinamento pode ser definido como o ensino de estratégias de pensamento (ou a instalação do software neurológico apropriado) que funciona como condição prévia necessária ou inevitável para a realização do comportamento. Uma maneira recomendada para se fazer isso é através da transformação de experiências de referência (Experiência de referência é uma experiência existente sobre algo semelhante ao efeito do treinamento, que será usada como uma base de dados, à qual seria acrescido, ou formado, o software neurológico apropriado para o resultado). O treinamento é a maneira de oferecer mapas de contexto específico para que a mente saiba o como, em uma determinada circunstância.


É necessário existir o mapa mental do "que fazer"
para que o comportamento possa segui-lo.
Sabe-se que o comportamento jamais "acontece simplesmente". Ele pode não ser previamente planejado, pode não ser pensado em termos de implicações, pode ser tão rápido a ponto de não ser consciente, etc., mas, para saber onde colocar suas mãos, ou para sua mente escolher o que dizer (dentre as infinitas possibilidades disponíveis na linguagem para cada momento), ela deve saber para onde está indo; de outra forma, o comportamento não pode acontecer. Alguém poderia, legitimamente, generalizar, e dizer: todos os comportamentos produzem um efeito, senão não podem e não vão acontecer. "Sem mapa, nada podemos fazer."

O treinamento é a maneira de fornecer mapas com contexto específico para que a mente saiba o como, em uma circunstância particular. O quê é o comportamento adequado num contexto específico. No processo de preocupar-se com a dimensão comportamental das competências, o treinamento esqueceu (ou ignorou) a origem dos comportamentos, nomeadamente os processos internos de pensamento que os produzem. Daí resulta que qualquer competência (nome abreviado do processo que é a fonte de um comportamento específico) é vista como estática e não como específica para o contexto. Um exemplo serve para ilustrar a experiência de senso comum dessa afirmação: pense numa ocasião em que necessitou de autoconfiança para manter-se firme e representar um ponto de vista impopular. Note o tipo de autoconfiança apropriado para a circunstância, e compare-o com outro exemplo de autoconfiança, por exemplo em uma relação interpessoal íntima, e você perceberá imediatamente que existe uma diferença tanto de experiência como de processo nos dois tipos de autoconfiança. O mesmo se aplica à tomada de decisão; à medida em que mudam os requisitos do contexto, por exemplo, a quantidade de informações disponíveis, as restrições de tempo, a natureza abstrata ou estratégica da decisão em oposição às necessidades práticas, imediatas, etc., o processo para tomada de boas decisões se torna diferente. Nós temos que concluir que o contexto, o efeito, e os critérios determinam a forma da salada de frutas do processo ou da competência.

Este processo, chamado competência, pode ser descrito como uma seqüência interna de eventos. O treinamento deve instalar e exercitar mentalmente essas seqüências internas de eventos de forma a se tornar sensível ao contexto. Fazer isso a partir do nível do comportamento não assegura a flexibilidade do processo. O comportamento não necessariamente forma um processo mas, antes, utiliza um processo existente. Fazer "ensaios" assegura que a pessoa possa realizar a competência; isso não significa que, quando a coisa acontecer na vida real, a pessoa vai escolher o processo que ela "ensaiou".


Para que aconteça a mudança comportamental,
é necessário que ela aconteça antes, na "experiência".
A menos que a informação seja transformada em "experiência", ela vai permanecer como informação apenas. Por exemplo, quando as pessoas sabem o que fazer, mas não respondem nem agem porque não sabemcomo fazer, ou "pensam" nisso tarde demais. Para que a informação seja traduzida em experiência ou mapa mental ou competência que produz o comportamento, a informação precisa ser:

    • Compatível com a linguagem do cérebro, isto é, seja traduzida em imagens, sons e sentimentos internos (chamados estrutura da experiência, e que é a única maneira como o "cérebro pensa");
    • Compatível com a definição de si mesma, de cada pessoa: "Eu sou esse tipo de pessoa";
    • Compatível com o sistema de valores da pessoa: "é certo e apropriado fazer isso da maneira como foi pensado";
    • Traduzida com confiança em "neuro-software" que possa ser acessado quando necessário;
    • Um mapa mental que veja, ouça, sinta o "que fazer", i.e., seja claro e de contexto específico, do qual o comportamento da pessoa possa fluir.


O mapa (ou competência) deve estar acessível na hora certa.
O desafio do treinamento está em "instalar" o novo software neurológico de tal maneira que ele fique disponível e possa ser acessado pela pessoa na oportunidade certa. Isso significa que:
    • A pessoa precisa reconhecer o papel a ser desempenhado pelos pensamentos novos e comportamento a tempo, antes que apareçam as reações antigas, ou nenhuma reação;
    • A pessoa precisa fazer o ensaio mental apropriado para que o software seja acionado com a velocidade e o conhecimento necessários: fazer com que a mente se comprometa em tempo e com a escolha correta da rede neurológica;


Usando as experiências existentes e transformando-as.
O treinamento em PNL utiliza o reservatório existente de experiências da pessoa, i.e., seu neuro-software existente, e acrescenta a ele ou o transforma, de modo que ele possa conduzir aos efeitos desejados em contextos identificados.
O uso das experiências de referência das pessoas (neuro-software existente) como base para treinamento, permite que o treinador lide apenas com os componentes essenciais da estrutura da experiência. Esses componentes essenciais da experiência já existente são as peças-chave e os elementos genéricos do processo necessário para alcançar o resultado desejado, e já existem!


O que são experiências de referência?
São experiências que se assemelham aos processos necessários para alcançar o efeito do treinamento. A Programação Neurolingüística prefere trabalhar com os "programas" existentes, bem sucedidos, das pessoas, como ponto inicial, e ajudar o indivíduo a acrescentar ou ajustar essas competências existentes ao contexto e aos resultados desejados. Um exemplo relativo ao ensino da tomada de decisão esclarece isso. O ponto inicial seria identificar claramente o resultado desejado e os critérios contextuais desse resultado. O resultado do treinamento poderia ser ensinar às pessoas como tomar decisões sobre soluções alternativas para um problema sobre o qual elas não possuem informações completas, e com clara restrição de tempo para essa deliberação. A experiência de referência que convidaríamos os participantes a identificar como "informação" seria, então, semelhante ao efeito: pensar numa ocasião em que eles tomaram uma decisão bem sucedida para solucionar um problema, sobre o qual não possuíam todas as informações e tiveram que fazê-lo rapidamente. Digamos, ainda, que o treinador tivesse interesse nos pensamentos, sentimentos e comportamentos que provocaram esse sucesso. Então, os treinados seriam solicitados a analisar seus próprios exemplos e identificar os pensamentos, sentimentos e comportamentos de seu sucesso, e esse "mapa" seria comparado com o mapa exigido no contexto do trabalho. O treinamento, agora, começa a desenvolver o mapa existente para chegar ao mapa necessário.

Uma consideração importante para um treinador é se a experiência de referência que ele deseja ativar é 1) uma experiência lembrada – a pessoa lembra de algo de seu passado, 2) uma experiência em andamento – que está produzindo algo no momento; o desenvolvimento de uma experiência no tempo real, ou 3) algum tipo de cenário construído ou imaginado; experiências "como se" que são "imaginadas" pelo aprendiz.

A decisão sobre que tipo de experiência a usar em primeiro lugar depende das pressuposições ou do conhecimento que o treinador possui sobre que tipos de experiências os delegados trazem para a sala de treinamento. Uma experiência lembrada é muito útil para eliciar e/ou construir com base em experiências bem sucedidas precedentes. Uma experiência em andamento deve ser usada quando o treinador recém facilitou a criação de uma consciência experimental, ou uma experiência lembrada está na plataforma para o passo seguinte (como quando uma experiência vai ser ligada a outra competência – mapa, ou tem que ser contextualizada, ou transferida, ou ligada a eventos futuros (chamada "ponte ao futuro"). As experiências "como se" são usadas principalmente quando a pessoa não tem acesso a experiências de referência como a que está sendo necessária, ou precisa "reorganizar" ou recodificar uma experiência novamente.

O treinamento com base na Programação Neurolingüística não considera a informação sobre o processo ou comportamento necessário como um componente essencial para produzir novos comportamentos. Ao invés disso, o seu objeto é a experiência transformadora. Isso significa que essa abordagem de treinamento presta atenção ao processo de traduzir o conhecimento da experiência em uma experiência com mais escolhas, ou devidamente complexa para atender os requisitos do resultado. Em outras palavras, esta abordagem:

    • Facilita o aprendizado adulto através da criação de mapas mentais experimentais apropriados, dos quais fluirá um comportamento relacionado com o resultado;
    • Por lidar com experiências de referência, garante que o conteúdo do treinamento seja "amigável com a cultura" e respeite a pessoa adulta, uma vez que trabalha com aquilo que esta traz, em oposição à idéia de que ela é burra, ignorante ou sem cultura? Não se trata de quanto a pessoa sabe. Trata-se da partilha de experiências, por exemplo: tomada de decisão bem sucedida em diferentes áreas da vida da pessoa, ou uso de valores genéricos, por exemplo, ser tratada como uma pessoa digna, etc. (isso não se aplica a habilidades específicas para realização de tarefas como, por exemplo, operar um equipamento).

O uso das experiências de referência como a principal "base de dados" permite uma redução no tempo de treinamento de pelo menos 25% (o autor alcançou 50% em certos programas de tomada de decisão), uma vez que, no mínimo, diminui a teoria e leitura na sala de aula. O tempo de treinamento interativo é investido diretamente no desenvolvimento da competência e na transformação experimental. Além disso, devido ao fato de que o treinador e o treinando estão trabalhando diretamente em nível de processo ou "mapa mental", a transferência de treinamento é extremamente efetiva, pois o neuro-software está disponível quando for preciso e é reconhecido como tal pelo treinando. Freqüentemente, no final do treinamento de experiência, os treinados nos dizem que "eles sabiam disso o tempo todo, mas o treinamento os ajudou a se tornarem mais cônscios sobre como obter sucesso deliberadamente em seu trabalho." Esse tipo de retorno reflete um senso de familiaridade que não é novidade, pois as competências novas foram vinculadas às já existentes e usadas. Se esta não for uma maneira de "dar poder" às pessoas, eu não sei o que é "empoderamento"!


Estabelecendo Contratos de Aprendizado com o Aprendiz,
ou as Condições para um Resultado de Aprendizado bem feito.
Para que os resultados do aprendizado ou do treinamento sejam eficazes, eles devem ser:
  1. Enunciados em termos positivos: O que a pessoa deseja aprender ou em que deseja ser competente, ao invés do que ela quer evitar. Um exemplo familiar seria, na educação das crianças, quando desejamos que elas tenham cuidado para não derrubar a xícara que estão carregado. Alguns pais diriam: "Não derrube a xícara" e, antes que eles terminem sua frase, a xícara está no chão, em pedaços. A alternativa seria encorajar a criança a segurar bem a xícara, porque o "negativo" é uma construção lingüística, e não uma construção que exista na experiência. Para que a mente "não faça alguma coisa", ela precisa completar pelo menos duas operações, quais sejam pensar naquilo que ela não deve fazer, e depois "deletá-la" ou desqualificá-la como uma não-opção.
  2. Iniciados e controlados pelo cliente: Quando um cliente define o problema como estando além de sua capacidade, ele fica sem ação. Primeiro, é preciso mudar a definição sem saída para uma que pressuponha que ele pode resolvê-la. Essa é uma intervenção muito poderosa em si mesma, mesmo que não se apresente uma solução específica. "Consertar minha esposa" não é uma boa maneira de expressar o desejo de um resultado. Você pode pegar essa formulação e transformá-la para uma iniciação, pelo cliente, da seguinte maneira: "então você gostaria de ser capaz de obter reações diferentes de sua esposa? Certo?" Se o cliente concordar, você terá uma base para uma boa formulação do efeito desejado.
  3. Descrição específica baseada nos sentidos: Não precisa ser verbal/digital. Uma demonstração comportamental correta é até melhor do que uma descrição: "Mostre-me como você seria se fosse mais confiante. O que você e/ou os outros verão, ouvirão e sentirão quando você alcançar o seu resultado?" Isso se refere à evidência de que a pessoa reconhece que o processo do resultado existe para ela. Para que seja compatível com o funcionamento do cérebro, precisamos usar termos que indiquem o que você verá, ouvirá e sentirá, quando você for capaz de ...?
  4. Tamanho apropriado da fatia: Se o resultado for grande, global, peça-lhe para indicar uma parte específica do mesmo, que ele queira. "Você quer ser feliz em sua vida. Qual a área importante de sua vida em que você quer ser feliz primeiro?"
  5. Meta resultado: "O que isso vai proporcionar a você?" Às vezes o resultado desejado pela pessoa faz sentido quando considerado separadamente, mas isso não vai levá-la onde ela quer ir. Exemplo: o cliente deseja tornar-se um bem sucedido líder de seminários, porque ele acha que isso realmente vai impressionar sua namorada. Ou, o cliente quer fazer dinheiro, porque ele acha que isso vai fazer as pessoas gostarem dele. Em ambos os casos, poderá haver maneiras muito mais eficazes de obter o resultado que realmente interessa à pessoa, mas você não vai entender isso antes de conhecer seu meta resultado. Além disso, ajuda a pessoa a ter uma expectativa futura de eficácia, e uma prontidão para utilizar a competência no futuro, quando necessária, uma vez que, agora, ela tem relevância pessoal.
Existem quatro condições principais para um contrato de resultado, na área de treinamento. São elas:
Concordar com o resultado final, concordar com a evidência do resultado final,
concordar sobre o onde, quando e como especificamente os
resultados aparecerão, e verificar a ecologia.


Especificamente:
  1. Concordância com os resultados: É a resposta à pergunta: "o que você quer de ...?" A pessoa vai lhe dar um conjunto de palavras como: as pessoas devem ser motivadas, as pessoas devem ser criativas, as pessoas devem ser inovadoras, as pessoas devem ser leais, etc.
  2. Evidência: Responde à pergunta: "como você saberá que as pessoas têm …?" Aqui, espera-se eliciar exemplos comportamentais, ou evidências comportamentais que indiquem que as pessoas possuem as capacidades apropriadas. O ponto principal é ter um exemplo; mesmo que alguém tivesse um exemplo da vida real, será muito mais fácil fazer um acordo nessa realidade de consenso.
  3. Contexto: O contexto indica quando, onde e com quem a competência ou capacidade é desejada. Consiste em dar exemplos ou circunstâncias bem precisos sob os quais a pessoa deseja realizar os resultados do treinamento. Isso permite que a pessoa construa o tipo desejado de simulação, tanto no projeto como no evento do treinamento.
  4. Verificação da Ecologia: Neste momento, é responsabilidade do treinador mostrar ao treinando os efeitos de treinamento na maneira como ele conduz a operação e de acordo com seu estilo de gerenciamento. Por exemplo, se a necessidade da pessoa é obter inovação e usar seus critérios, isso implica num estilo de gerenciamento especial, como dar às pessoas permissão para errar, tolerar erros e esperar aprender dos erros, e permitir que as pessoas façam perguntas e discutam essas idéias. A pergunta óbvia seguinte é para testar se vale a pena ter esse comportamento em termos de "preço a pagar por isso". Para o pessoal de treinamento que opera em consultorias internas, ou em consultoria de desenvolvimento de uma organização, dizer que um gerente de linha obtém aquilo que merece não é tão estranho. Freqüentemente, o nível de desenvolvimento e compromisso do pessoal reflete diretamente a maneira como são gerenciados.
O treinador está se preparando para errar se tentar mudar o comportamento das pessoas, se o ambiente e, particularmente, o estilo de gerenciamento, não conduzir a essa mudança em particular. As considerações ecológicas são uma indicação clara para o treinador de quais os resultados e com que nível de certeza ele pode oferecê-los.


Sumário:
Considerando-se que o comportamento é resultado de um processo de pensamento, o treinamento pode ser definido como o ensino de estratégias de pensamento, que funcionam como condição prévia para que o comportamento ocorra.
Em relação ao trabalho de treinamento, ele deve ser compatível com a identidade e valores do treinando (a menos que aquilo que o treinamento objetiva fazer seja instalar uma identidade e conjunto de valores relevante para o resultado do treinamento).
Os resultados finais do treinamento devem ser acordados com o treinando, através de uma boa formulação de resultado, a fim de garantir a utilização de sua própria experiência, compromisso, e a transferência de treinamento.


Referências:
  1. For more information: Kruger, Armand: "Competency Lists: the Map not the Territory." An unpublished article, January 1998.
  2. Kruger, Armand: "Outcome Agreement: Prerequisite for Training Design and Training Intervention" inHuman Resource Management, January, 1996.
  3. Kruger, Armand: "This Process called Ability X" in Anchor Point, February 1996. Also "Emotional intelligence denominalised, part 2." Anchor Point, April 1999, vol. 13, no 4, page 45ff.
  4. Kruger, Armand: "Why NLP has become the Owners Handbook of Your Brain" in SuccessfulSalesmanship, May 1990. Also: "Why Peak Performers are Tops" in Successful Salesmanship, July 1990.
  5. Kruger, Armand: NLP Practitioners Manual; 1998.
  6. Kruger, Armand: "Make Your Future Real" in Successful Salesmanship, September 1990.
  7. Kruger, Armand: "Outcome Agreement: Prerequisite for Training Design and Training Intervention" inHuman Resource Management, January 1996.

Armand Kruger é psicólogo clínico e Trainer Internacional em PNL. Vive na África do Sul e tem ministrado cursos na Suíça, Áustria, EUA e Zimbaue. Kruger está terminando um livro sobre a estrutura e o processo das emoções (a ser publicado em 1999).
Publicado na Anchor Point, Agosto de 1999.
Publicado no Golfinho nº57 outubro/1999.
Trad. Hélia Cadore